动荡时代，全球企业的CEO们都在关注什么？

2026-10-20 05:50:048571

66%的受访者预测全球经济前景乐观。仅有4%的人预测全球经济前景会恶化，而去年的这一比例高达37%。在规模较大的公司（年营业额超100亿美元...

66%的受访者预测全球经济前景乐观。仅有4%的人预测全球经济前景会恶化，而去年的这一比例高达37%。在规模较大的公司（年营业额超100亿美元）中，乐观情绪更为强烈，其中84%的公司预计中期前景乐观，而规模较小的公司（年营业额在10-100亿美元之间）中这一比例为60%。

地区亮点

这种乐观情绪的转变在亚洲最为明显，78%的CEO预测全球经济将实现正增长，而2023年这一比例仅为10%。欧洲五大经济体(法国、德国、意大利、西班牙、英国)的CEO们同样持乐观态度，72%的CEO预测全球经济将实现正增长，与2023年的38%相比增长了近一倍。

对外部增长因素持稳定看法

当被问及影响公司未来增长的最关键外部因素时，CEO们通常会关注与前一年相似的主题。技术创新，特别是人工智能，仍然是全球范围内推动增长的首要因素。在报告对增长影响最小的因素时，环境和气候变化问题以及社会问题在两组（规模较大和规模较小）公司的排名中均位列最后三位。

最重要的趋势 — 过去 vs. 未来

我们分析了CEO们认为在过去三到五年中的重要趋势，以及他们预测在未来三到五年内最为重要的趋势。结果显示出明显的趋势转变。过去，电子商务和数字化转型是CEO们主要关注的趋势，但如今，他们更侧重于人工智能、自动化和可持续性，电子商务的重要性几乎减半。

不同行业的CEO们正在调整他们未来的关注焦点。汽车行业的CEO们对ESG的关注度极高，甚至超过了人工智能。能源和公用事业行业的CEO们也在聚焦ESG；旅游与交通运输行业的CEO们已从电子商务转向数字化转型；与此同时，电信行业的CEO们关注数字化转型和人工智能；医疗健康行业的领导者则将重点从电子商务转向先进技术；而金融服务领域的领导者则担忧地缘政治挑战，以及金融科技带来的威胁（和机遇）。

趋势二：当前的增长战略——谨慎应对不确定性

谨慎对待增长战略

在当前市场不确定性的推动下，CEO们计划继续实施他们的现有增长战略，过去三年与未来三年的总体战略差异较小。唯一受到更多关注的领域是多元化（与2023年相比增长14%）和价格战（增长13%），这两者似乎都是对经济环境和加剧的竞争做出的反应。与此同时，提供颠覆性产品（下降9%）和开拓新市场（下降11%）的优先级与2023年比有所降低，因为CEO们更加专注于在短期至中期内最大化现有战略的效果。

增加对增长的投资

过去12个月的动荡促使一些CEO重新设定了他们的增长目标。尽管采取进攻性战略以实现快于市场增长的CEO比例相似（33%对比2023年的30%），但专注于谨慎性战略（实现与市场同步的增长）的CEO人数下降了7%。这一变化的原因是，越来越多的企业转向防御性战略（实现慢于市场的增长）。

规模较大的公司更倾向于追求高于平均水平的增长，其中45%的公司采取进攻性战略，而规模较小的公司中仅有26%采取此战略

有机增长超过并购，尤其是围绕整合的并购

总体而言，68%的并购活动达到了预期目标，这一比例与有机增长计划相同，且高于2023年的水平。然而在超越预期效益方面，有机增长显然更胜一筹：26%的CEO表示这些计划带来了超出预期的收益，只有6%的CEO对他们的有机增长战略感到失望。相比之下，21%的CEO表示，并购活动的表现低于预期，尤其是在整合方面。其中只有11%的CEO认为并购交易超出了他们的预期，而44%的CEO则指出交易未能实现其预期潜力。

这表明，即便在市场波动时期，虽然可能看似有更多以合理价格出现的并购目标，但选择正确的并购对象和出于合理的动机进行并购仍然至关重要。

趋势三：为未来做准备——人工智能引领技能重塑范式转变

组织结构在考验期蓬勃发展

2023年，半数CEO们表示他们对现有的组织结构充满信心，认为其具备足够强大的实力来应对业务重点和市场波动，尽管只有4%的CEO认为其组织结构卓越。

过去12个月的考验表明，CEO们低估了他们已实施的组织结构所带来的益处。尽管仍有一半的CEO认为他们的组织结构强大，但现在有16%的人认为其组织结构卓越，且无人认为其表现不佳。

拥抱人工智能，实现增长目标

自2023年以来，人工智能的应用呈现急剧增长态势。96%的CEO声称已在其公司至少一个部门内实施了人工智能战略，其中47%的CEO对人工智能持有明确的战略观点。然而，仅有13%的公司实现了全公司范围内的人工智能全面战略应用，这表明大多数公司仍处在转型的初期阶段。

人工智能应用：效率与创新

CEO们如何将人工智能战略付诸实践？主要侧重于通过提高效率和有效性来优化核心功能。分析显示，在七个行业中，有四个行业将效率作为人工智能应用的主要场景，这表明公司在人工智能的应用上尚处于初级阶段。

为人工智能驱动的未来重塑技能

CEO们普遍认为需要对员工队伍进行转型。59%的CEO强烈或非常强烈地认为需要对员工进行技能重塑，而2023年仅为13%。这表明了人工智能迅速崛起并产生了广泛的影响。以制造业为例，55%的CEO认为2024年非常有必要对员工进行技能重塑，而2023年仅为5%。各行业中，不到1%的CEO表示不需要再培训，比2023年的11%有所下降。

从内部和外部培养人才

2023年，CEO们表示他们获取人才主要依赖外部资源，如猎头公司或与大学的合作。然而2024年重点已转移，30%的CEO开始寄希望于内部学院来培养人才和技能，在2023年这一比例仅为21%。这一趋势可能受多个因素驱动，包括全球技能短缺导致难以找到具备人工智能专才的人才，以及技术知识与业务理解的结合对于实现符合各公司及其目标的有效成果至关重要。

趋势四：环境、社会和公司治理（ESG）优先级的转变

ESG成为众多业务重点之一

随着可持续发展的不断深入，CEO们对ESG活动的态度和优先级也发生了显著变化。2023年，41%的CEO将ESG视为比其他活动更重要；然而2024年这一比例下降至24%。尽管CEO们依然认同ESG的重要性，但现在有71%的CEO将ESG与其他业务视为同等重要，相较于2023年的58%有所上升。

关于ESG方法的分歧

与2023年相比，CEO们对ESG的看法似乎出现了更大的分歧。77%的CEO表示拥有明确的整体方案将ESG全面融入整个公司中（对比2023年的24%有所上升）。然而，其余23%的CEO认为他们的战略是在ESG重点上形成"孤岛"（相较于2023年的2%有所上升）。他们并未采取整体视角，可能意味着他们正在将资源和时间集中在最需要的地方。

将ESG视为长期成功的差异化因素

许多地区的大型公司面临着监管压力，要求其提高可持续性、透明度以及良好的治理水平。然而，CEO们从多个角度看到了采纳ESG战略的益处，这些益处不仅限于吸引和留住客户、员工以及投资者，同时还包括保护地球和留下积极遗产等更为崇高目标。

行业领域间对比

与2023年一样，每个行业都有其面临的紧迫挑战和机遇，这些挑战和机遇通常源于数字化和融合（尤其对传统行业而言），以及能源供应商和制造公司为实现脱碳目标所做的努力。

近一半的CEO预测，未来三到五年内融合速度将加快，仅有4%的CEO认为融合速度会放缓。对于已经历广泛融合的行业(如电信、金融服务、医疗健康、旅游与交通运输)，他们的CEO倾向于认为融合速度将维持现状。然而，能源和公用事业以及制造业的CEO们则预测在同期内融合程度会有所提升。

增长预期

各行业的CEO们普遍对未来持乐观态度，认为全球经济未来三到五年内将蓬勃发展。77%的医疗健康行业CEO预测经济将增长，而21%的CEO则认为经济将保持稳定。电信行业的CEO同样持乐观态度。相比，制造业（其中10%的CEO认为前景将恶化）、旅游与交通运输以及金融服务行业的CEO则更为谨慎。

这种差异与各行业特有的挑战和因素相吻合，例如制造商正努力应对原材料和能源价格的上涨以及脱碳需求，这些因素都增加了运营成本和复杂性。然而，值得注意的是，尽管存在行业差异，但多数行业的CEO都对未来持积极态度，与前一年相比，这种乐观情绪有了显著的提升。

增长面临的挑战

总体来看，虽然过去12个月的那些挑战依然存在，但不同行业间却存在显著差异。例如，制造业的市场波动性增加，而来自初创企业的竞争压力却有所减小。其他行业的CEO都更加关注来自灵活初创企业的竞争，特别是电信行业，有33%的CEO将其视为最大的挑战（比2023年翻了一番），旅游与交通运输行业也有28%的CEO这么认为。这表明，由于数字化颠覆，这些行业的准入门槛可能降低，而制造业仍然需要大量投资来建立和扩大运营规模。

满足不断变化的人才需求

正如之前所述，所有CEO均认识到技能重塑的重要性，以把握人工智能等发展机遇。电信、制造业、旅游与交通运输以及医疗健康行业的CEO们更倾向于从公司内部挖掘和提升技能。与此同时，医疗健康行业公司正逐渐转向通过收购来培养人才，这或许与该领域初创企业生态系统的发展有关。能源和公用事业领域的CEO们同样倾向于通过收购来寻找新的人才。而金融服务行业的CEO则寄望于通过企业风险投资，特别是在金融科技领域进行投资，以弥补技能差距。

总结：CEO的成功经验

CEO们深知，对他们或他们的公司来说，成功不是必然的。通过本次研究并结合与CEO们的多次对话，我们确定了七个将有助于公司实现增长目标重点领域：

认识到波动性成为常态：我们生活在一个相互连接、一体化、始终处于活跃状态的世界中，这个世界的特点是充满不确定性。VUCA时代并不意味着战略的终结，它意味着必须用更加灵活、短期的战略来取代僵化、长期的战略。成功的CEO们深知这种波动性带来了机遇，因此他们更专注于构建能够迅速应对变化的敏捷组织。

在组织中构建双元能力：在VUCA世界中，能够脱颖而出的公司都建立在坚实的基础之上，使它们能够将规模和生产力与创造力和创新能力相结合。这些双元组织不仅高效运作，还展现出卓越的创新性，它们既能迅速抓住新机遇，同时又能最大限度地利用现有机遇。

专注于人才、技能和能力：仅仅依赖技术投资是不足以实现增长的。CEO们必须确保他们拥有合适的内部技能和能力，以构建一个双元性、敏捷的组织。这需要对员工进行彻底的技能重塑，以确保公司具备推动业务向前发展的正确人才组合。

将人工智能的应用从效率提升拓展至更多领域：CEO们正迅速将人工智能融入整个业务流程，而非局限于特定部门或试点项目。目前，他们主要关注如何利用人工智能提高规模和生产力，这主要是对日常运营的改善。因此，在创造力和创新方面仍亟待人工智能发挥积极作用。CEO们必须敢于创新，探索人工智能在各个维度上的应用，从而转变战略，以便在不断变化的世界中保持竞争力。

保持对ESG的关注：极端天气事件和全球气温的上升，在疫情之后为全球敲响了警钟。CEO们对此积极响应，并在2023年加大了对ESG的关注。未来，大多数CEO都将采取更加全面的方法，将ESG融入更广泛的战略和运营中，从而使其渗透到整个组织。

从内部和外部寻求成功：相较于通过收购实现增长，CEO们对有机增长战略的成果更为满意。因此，他们更倾向于通过内部技能重塑来提升现有员工的技能，而非从外部引进新的能力和人才。然而，CEO们必须在这一方法与他们在复杂、相互关联的生态系统和供应链中运营之间取得平衡。因此，他们必须对外开放合作，尤其是为了实现 ESG目标、达到可持续发展目标和释放创新力。

对并购持谨慎态度：市场动荡为并购带来了新的机遇，无论是陷入困境的竞争对手还是资金紧张的初创企业，都可能成为技术、创新和人才的来源。然而，CEO们明白，尽管并购常常伴随着诱人的承诺，但许多交易结果并未能达到预期效果。因此，在做出并购决策之前，谨慎的尽职调查至关重要，以确保所选择的收购对象能够真正助力实现增长战略，而非成为昂贵的负担。

编辑 | Jinya

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